吉林供电公司将精益化理念注入资产管理,小和尚与禅师

By admin in 五金工具 on 2019年11月6日

铝道网】当前,在精益化管理的发展道路中,吉林省吉林供电公司充分利用有效资产,重组低效资产,盘活呆滞资产,转让无效资产,报废无价值资产,扎实有序地开展工作,探寻一条实现资产精益化管理的新途径。
翻开吉林供电公司2012年财务资产清查表,可以看到这样一组数据:在资产清查工作中,接收客户无偿移交资产543项;处置低效闲置资产1093项;拆分、合并及新建资产卡片7900余张;修改、完善资产设备信息1000余条;拆分66千伏电网资产设备价值2300余张。在复杂多变的经营形势下,该公司强化资产精益化管理,充分发挥资产管理在企业生产经营中的引领与保障作用,确保资产经营目标的可控、在控。
近年来,为深入推进资产寿命周期管理体系建设,实现资产管理、设备管理和资产账、卡、物一致,吉林供电公司不断强化制度建设,切实落实管理责任,应用现代化资产清查数据软件,创新管理模式,逐步形成了固定资产管理体系和管理机制,提升了固定资产的信息化和精益化管理水平。
应用高科技软件 实现资产清查“全过程监督”
“应用先进的资产清查数据软件,能够实现由职能管理向实物宏观监控管理的转变,是吉林供电公司在资产管理方面创新发展的重要体现。”该公司财务资产部主任黄春蕾说。
资产设备存在数量大、种类多、分布范围广、不易清查与统计等特点,这给资产管理工作带来了困难和挑战,要求企业的信息化、精益化资产管理必须建立在适应这些特点的基础上。
在传统模式下,吉林供电公司工作人员在进行资产管理时,需到现场人工摘录并核对资产信息,核对完成后再录入电脑,工作流程烦琐,再加上设备项目名称不统一等因素,直接影响提升资产管理效率。为改善资产管理的这种现状,该公司财务资产部通过广泛调查,逐一核对所有设备资料,主动聘请算机技术人员编写开发了资产清查数据软件,为资产清查数据统计提供了技术保障,并对所有清查数据进行整理和补充完善,确保账、卡、物相符。
吉林供电公司通过对资产清查数据软件系统的深化运用,不仅实现了固定资产管理信息的共享、快速传递、快速查询和账卡一体化管理,并且能够准确进行计提折旧和资产折旧预测,为管理人员提供了科学的管理数据,提高了管理质量和管理效率。此外,该软件可对固定资产实物从购置、领用、转移、盘点、清理到报废等方面进行全方位准确监管,真正实现账、卡、物一致。在实现固定资产的集中管理和维护的同时,不仅克服了手工记录数据的弊端,显示了手工记录不可比拟的优越性,而且极大地提高了管理水平和管理效率,有效推进了固定资产信息化、精益化管理。
资产优化管理 企业健康发展的绿色通道
“财务部门、各职能管理部门为实施固定资产管理的一级管理单位,各供电分公司、辅助生产和管理部门为实施固定资产管理的二级管理单位,二级单位所辖的站、所、班组等为三级管理单位。”6月3日,吉林供电公司相关负责人介绍说。这是该公司全面规范设备“三级管理”的具体举措之一。此外,该公司还制定了《吉林供电公司资产全寿命周期管理数据核查整改工作实施办法》、《固定资产管理制度》和《账销案存资产管理实施细则》等一系列管理办法和制度。
随着管理水平的不断提升以及资产清查的力度的加大,资产信息得到了进一步的维护,尤其是固定资产占企业的总资产比重越来越大。为更好地适应新形势下固定资产管理的需要,吉林供电公司建立完善了一整套符合改革要求和企业实际的科学管理制度和办法,特别是进一步明确了资产“三级管理”制度和各类人员的管理职责,确定了“统一领导、分级管理、层层负责、效率优先”的固定资产管理原则。
吉林供电公司紧紧把握固定资产日常管理中的关键环节,将工程管理作为固定资产管理不可缺少的环节严加控制,强化固定资产购建管理;规范在用资产转移程序,增设财务审批环节,做到环环相扣、层层把关,确保实现账、卡、物相符。同时,本着充分利用有效资产、重组低效资产、盘活呆滞资产、转让无效资产、报废无价值资产的原则,该公司规范固定资产处置,使存量资产不断优化、增量资产用活,有效保证了资产的安全、完整,实现了资产的保值、增值。
实施“零库存”管理 有效加快资金周转
清理库存积压物资始终是电网企业比较棘手的问题,舒兰农电有限公司在2012年资产清查时,库存积压物资210万元,严重影响了现金流量的周转,使得应付款项长期无法支付。此外,还存在不能使用的物资仍在仓库里堆放的情况。鉴于这种情况,如何才能把材料管理好,尽较大可能减少库存积压,降低企业损失,发挥其较大效益?经过反复调研,吉林供电公司开始探索实行库存物资”零库存”管理模式。
在深化“三集五大”体系建设的进程中,吉林供电公司从财务的价值引领和关口管理作用出发,以实现“零库存”管理为抓手,在巩固固定资产清理成果的基础上,不断盘活流动资产,全面提高资产的运营效率。
“零库存”管理是指企业在物资的储备环节上,对物资以“零库存”状态进行管理的一种方法。在记账方式上,“零库存”的物资保管账、财务账体现为“零”。“零库存”的特点在于随需供应,在保障企业物资供应的同时,使企业在价格、人力、资金等方面得到节约,是企业降低物资储备、加速资金周转的有效措施。
随着库存物资清理工作的不断深入,吉林供电公司有效解决了历史遗留问题,使流动资金得到了有效的回收利用,定量清理了企业的应付债务,使企业的资产真正得到了高效运转。该公司还按照“先利库、后采购”“谁形成库存,谁负责处置”的原则,建立了物资管理长效机制,从源头上控制剩余物资的形成;通过搭建物资利库数据平台,将可利库物资按规格、型号、数量在平台上公布,各部门和单位有物资需求时优先选购可利库物资,有效督促相关部门或单位提高旧物资再利用效率。
此外,吉林供电公司积极梳理跟踪项目物资使用情况,工程结束通过审计后,主动调配物资到各个需求单位,根据剩余物资情况对上报采购申请计划和负责审核的部门进行绩效考核,进一步提高物资采购申请计划的准确度。目前,该公司处置存货5大类10余个品种,真正实现“零库存”管理。

铝道网】下面七条永恒的、但是也是没用的策略总是会不时地沉渣泛起,令人厌烦。
在一些公司里,它就像是发条。每隔几年或者一段时间,行政套房里的某个人就会觉得让企业变得真正有效率的关键在于是用一种新的方法来管理人。
你也许觉得,管理时尚之所以流行是因为它们是某种新的东西。但真相恰恰相反,它们之所以会流行是因为企业觉得这些已经拥有几十年历史的理念是灵丹妙药……于是一家、一家又一家的企业前仆后继地冲了上去。
时尚一:较佳实践
几十年来,管理学者们坚持认为模仿现在已经成功的现存企业的策略和战术会帮助企业变得成功。这种策略只有一个问题:就是它毫无作用。
较成功的企业——苹果、可口可乐、IBM、宝洁等等——往往都是特别的。对于他们来说有用的策略不见得会适用于其他行业的企业,也不见得会适用于规模更小的企业。
更糟糕的是,在这样的书里推荐的“成功”案例的企业往往是巅峰已过。“较佳实践”的精华书籍《InSearchofExcellence》就是一个非常典型的例子。书中提到的绝大部分公司在书出来之后都表现得很糟糕。
时尚二:六西格玛
六西格玛更像是一种卡通崇拜而不是一种改善事务的真正尝试。它根据人们掌握六西格玛方法的程度授予人们不同颜色的“腰带”(这很像是空手道里的做法)。
结果是这些高高在上的“有腰带”的专家在公司里走来走去,假装自己对于别人的工作懂得比真正做这些工作的人还多。随之而来的是无休无止的会议,很少有效果,甚至根本没有任何效果。
实行六西格玛的企业通常会比他们的竞争对手做得更差,原因并不难理解。你能指望大腹便便的经理们带上小小的彩色腰带就像电影里神奇世界中的李小龙吗?
时尚三:商业流程再造
BRP的理论意义在于:1)建立了跨部门的团队,将原来分割的职能变成完整的跨部门流程;2)将企业职能进行整合并加以合理化。3)等等等等。
哎呀,我是不是在说BRP理论的意义?是我不好。我的意思是说这种理论完就是穿着短裙的狗屎。
对企业正在运行的基本流程进行改造就像是对你正开在高速公路上的汽车进行重新设计和重新装备一样。这就是为什么“再造”会变成了“裁员”的委婉说法的原因。
时尚四:矩阵管理
这个理念的核心是拥有相似技能的人应该“聚集”在一起进行工作分配。例如,工程师们应该向工程经理汇报,但是当他们在项目中工作的时候,也应该向项目经理汇报。
结果是可以预见的:一场无休无止让人虚弱的地盘之争,每个经理都希望被认为是“真正的”经理,每个人都竭尽全力地努力争夺,甚至不惜节外生枝,只是为了证明他们才是那个真正说了算的人。
因为这个系统创造了更多的经理,整个企业迅速地变得头重脚轻。管理完全变成关于谁应该在什么时候做什么的争论,无休无止。
时尚五:共识管理
共识管理通常被看成是层级组织内部“自上而下”决策方式的替代品。从理论上讲,重要的决策是通过组织里的每个人同意之后才做出的。
因为在决策过程中每个人都有发言权,每个人都可以否决决策。结果是只有完全无害、而且维持现状的提议才会被通过。艰难的决定——哪些可能会激怒某些人的提议——则很有可能会被弃之一旁。
当做出了艰难的决定之后,他们会陷入所谓的“艾比利尼悖论”之中,一群人会全体同意一项每一个个体都不喜欢的决议,因为没有人愿意反对集体的意见。
时尚六:核心竞争力
这听起来像是不错的建议:专注于你的企业比别的企业更擅长的一件事。这将使竞争对手难以模仿你的策略,也避免了你的企业将时间浪费在做自己不擅长的事情上。
不幸的是,和企业里的人一样,企业也通常缺乏自知之明。结果是,它们很少知道自己真的擅长什么,经常会相信自己在某些领域非常出色,可是事实上却往往平庸得惊人。
更重要的是,核心竞争力让企业固守在以往成功做到的事情上,因此也就更难适应变化的环境。
时尚七:目标管理
在进行了管理层收购之后,你在企业内定义目标,管理层和员工们同意这些目标。然后你就将员工的实际绩效和商定的目标进行比较。
从表面上看,这种想法没有任何不对。但是,当人们把原本应该非常简单的事情都落实到纸面上的时候,这种做法就成了噩梦,所以它也就变成了一种时尚了。在这种情况下,规划和评价工作花费的时间甚至超过了这项工作本身。
更糟糕的是,将目标清晰地定义出来——基于大家对它的理解——会让企业和个人在遇到意外情况的时候很难改变做法。

铝道网】有一天,一位小和尚在打坐中,初见端相,就以为自己到了某种境界。
于是跑去对希玄道元禅师说:”师父,我在您座下已有几年功夫了,我自觉已经学够了,现在想向您告假,希望师父能允许弟子外出去云游行脚。”
希玄道元一听,很不以为然地说:”什么是够了?”
小和尚回答:”够了就是满了呗,再也装不下了。”
禅师听了这话,就要小和尚拿一盆石子过来,小和尚照做了。
禅师对小和尚说:”你觉得这石子装满了吗?” “满了!”小和尚回答。
禅师随手抓了几把沙子掺进盆中,一粒沙子也没有溢出来,又问:”满了吗?”
小和尚回答:”满了!”
禅师又抓了几把石灰,掺入盆中也没有漫出,又问小和尚:”满了吗?”
小和尚还是回答:”满了!”
禅师又往盆里倒了一杯水,里面的石子、沙子、石灰都没有漫出来,禅师又倒了第二杯、第三杯,依旧没有溢出一点东西。
禅师又问小和尚:”满了吗?”
此时的小和尚才悟出禅师的良苦用心,羞愧得不敢抬起头来。
管理哲理:中国企业不及日韩企业的一点,就在于学习借鉴时总满足于似是而非、浅尝辄止。于是世界的企业经验我们都在学,但都没有学透,因而至今我们没有一个具有自身特色的企业管理体系,也还没有培育出一个真正重要的企业。

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